Ce texte est écrit en collaboration avec Simon Rocheleau, animateur du podcast l’Edito.
Lors d’une rare rencontre avec ses 484 fournisseurs, le PDG de Toyota, Koji Sato, accompagné de son futur successeur Kenta Kon, a livré un message inhabituellement sombre.
Ce n’était pas une déclaration destinée aux partenaires externes de l’entreprise ou encore au public en général, ni uniquement un exercice de relations de presse. C’était un avertissement interne.
En effet, quand le plus grand manufacturier automobile au monde commence à parler de difficultés potentielles devant ceux avec lesquels une relation d’interdépendance s’est établie (Toyota ayant autant besoin de ses fournisseurs que ces derniers ont besoin de Toyota), on comprend rapidement que quelque chose est en train de changer.
Mais tout d’abord, c’est quoi le fameux modèle Toyota?
Le Toyota Production System
Ce système est reconnu à travers le monde comme un modèle d’efficacité incroyable basé sur un principe simple, l’optimisation de la production en diminuant les pertes au maximum.
Trois mots permettent de bien comprendre l’ampleur du système : Muda, Muri et Mura.
Les Muda sont grosso-modo les sept sources de gaspillage. Transports inutiles, les surplus d’inventaire, la surproduction, les délais d’attente, les trop nombreuses étapes de transformation, les mouvements inutiles (non, ce n’est pas la même chose que les transports) et les défauts.
Le Muri, c’est la surcharge, physique et mentale. Le temps de passage lors de la production et les tâches à effectuer sont prévus en fonction de limiter au maximum les blessures et le surmenage.
Le Mura, c’est l’irrégularité. Production en dents de scie, charges de travail inégales, qualité et délai de livraison des intrants inconstants. Ce dernier point est un élément central du fameux Just-In-Time.
Dit comme ça, ce système, c’est le rêve du parfait petit technocrate.
Un modèle parfaitement rationnel, prévisible, optimisé.
Dans les faits, c’est un système complexe à mettre en place pour qu’il soit réellement une culture d’entreprise et non pas un slogan pour faire croire aux employés que le Kaizen auquel ils participent va réellement servir à quelque chose.
Et les fournisseurs là-dedans?
Dans les dernières années, le modèle Just-In-Time a été poussé à sa limite. Pandémie, tarifs, tensions dans le détroit d’Ormuz, obligations de véhicules zéro émission… etc. La chaîne d’approvisionnement est mise à mal, devient instable, coûteuse… Ce principe repose sur une livraison des intrants juste au bon moment, selon les étapes de production, réduisant ainsi les stocks, les délais d’attente et l’espace nécessaire pour le magasin de pièces.
Ça exige des fournisseurs et du fabricant une prévisibilité dans les besoins et dans les délais d’approvisionnement. Avec les délais occasionnés par les problèmes mentionnés plus haut, vous pouvez deviner que le modèle est peut-être à revoir. Plusieurs entreprises québécoises avaient d’ailleurs fait marche arrière pendant la pandémie et les mois suivants.
En conséquence, les coûts d’opération de Toyota ont, selon les dires du PDG, explosé dans les dernières années. Avec l’inflation que nous avons connue, il n’est pas difficile de le croire. Afin de les diminuer, plusieurs approches seront envisagées.
Un autre point à ne pas négliger : une entreprise comme Toyota fait affaire avec une panoplie de fournisseurs qui travaillent en silo. Il y a très peu de collaboration entre eux et ça peut occasionner des problèmes et des coûts plus élevés.
Pendant ce temps, les concurrents chinois sont en intégration verticale dans la plupart des cas. Pour reprendre une terminologie issue de l’informatique — de plus en plus abandonnée d’ailleurs —, les fournisseurs et distributeurs deviennent les entités « esclaves » d’un producteur central.
C’est pourquoi, lors de la rencontre avec ses fournisseurs, les dirigeants de Toyota ont demandé à leurs collaborateurs de créer des canaux de communication et de coopération entre eux afin de diminuer les erreurs et les coûts.
Vers une voiture éphémère?
Qu’est-ce qui pousse Toyota à faire ces changements ? La compétition de plus en plus grande des constructeurs chinois, comme BYD, qui produisent des voitures électriques à prix dérisoires et changent les groupes d’option si rapidement que les constructeurs modernes peinent à suivre la cadence.
Traditionnellement, le développement d’une nouvelle plateforme prend environ cinq ans, ce qui explique la durée de vie d’une génération de véhicules. On développe une nouvelle génération pendant que l’on vend la génération actuelle. Dans le cas des véhicules électriques chinois, on parle plutôt d’une durée de vie réduite de la moitié.
Leur mentalité industrielle se rapproche davantage de celle du développement logiciel, où l’on déploie rapidement un produit, puis on l’améliore en continu par des correctifs successifs.
La qualité n’est pas toujours au rendez-vous, du moins selon les standards traditionnels.
Mais dans un marché où le prix et l’innovation rapide prennent de plus en plus de place, la question se pose : est-ce que la qualité absolue reste encore l’avantage déterminant qu’elle a déjà été?
En effet, quiconque dispose des sens de la vue et du toucher (et d’au moins un soupçon d’honnêteté intellectuelle) aura remarqué que la qualité est en retrait chez Toyota. Présence marquée de plastiques durs, craquements dans l’habitacle, garniture de pavillon (headliner) qui se décolle et un niveau d’assemblage inégal font de plus en plus partie des problèmes rapportés par les propriétaires, en dépit de la prime que Toyota demande pour faire l’acquisition de ses produits, si l’on compare à ceux d’autres constructeurs généralistes.
Le Smart Standard Activity (« SSA »)
Or, voilà que Toyota met officiellement en place le Smart Standard Activity, une approche ayant pour objectif de réduire les normes de qualité jugées trop rigides imposées jusqu’ici à ses fournisseurs et de réduire les coûts. Selon la version officielle de Toyota, il s’agirait surtout d’assouplir ses spécifications pour les pièces non visibles pour les clients, telles que les faisceaux de câbles (wiring harness).
Il reste à voir si cette nouvelle approche se traduira en baisse de la facture client ou pas.
Un modèle d’excellence confronté à une nouvelle réalité industrielle
Pendant des décennies, Toyota a imposé au monde un standard : celui de la qualité, de la rigueur et de la discipline industrielle. Aujourd’hui, l’entreprise semble elle-même contrainte de revoir ces principes pour rester compétitive.
À force de vouloir tout optimiser, tout contrôler et tout standardiser, le modèle a peut-être atteint ses limites dans un monde qui récompense désormais la vitesse, la flexibilité et le coût.
La question n’est donc plus seulement de savoir si Toyota peut s’adapter, mais si le modèle qu’elle a contribué à créer est encore viable face à une industrie qui change plus vite que jamais.
