« On manque de personnel. »
C’est le refrain officiel dans les centrales de rendez-vous, l’excuse répétée dans les urgences et l’explication donnée à ton parent qui attend sa chirurgie depuis six mois. Pourtant, pendant qu’on ferme des lits faute de personnel disponible, des milliers d’employés du réseau sont en congé de maladie ou en invalidité.
On nous martèle que le réseau craque par manque de ressources. Mais est-ce vraiment le cas, ou fait-on plutôt face à un grave problème d’organisation qui fabrique sa propre pénurie ?
Les chiffres qu’on ne peut plus ignorer
Dans la fonction publique au sens strict — ministères et organismes —, le taux d’absentéisme a grimpé à 6,37 % en 2025-2026, selon les données du Secrétariat du Conseil du trésor. Les coûts associés sont passés à près de 250 millions de dollars, une hausse de 44 % en trois ans.
Dans le réseau de la santé et des services sociaux, le taux est encore plus élevé. En date du 27 décembre 2025, le tableau de bord du ministère indiquait que 26 964 employés étaient en arrêt de travail pour invalidité, que ce soit en vertu de la CNESST ou de l’assurance salaire. Cela représente 7,8 % des employés du réseau, soit presque le double de la moyenne québécoise. Dans certains CIUSSS, le taux grimpe à plus de 11 % chez les infirmières et les infirmières auxiliaires. Le taux global de temps payé, mais non travaillé — maladie de courte durée, invalidité et CNESST — dépasse souvent de 10 à 12 % dans plusieurs secteurs du réseau.
Le réseau compte environ 330 000 employés. Lorsque près de 8 % d’entre eux sont absents pour invalidité seulement, cela crée des trous énormes. Ces absences coûtent cher : des salaires sont versés sans prestation de services, auxquels s’ajoute le recours au temps supplémentaire. Le tout se répercute sur les listes d’attente et sur ton portefeuille par l’intermédiaire des impôts.
Le cercle vicieux de la mauvaise organisation
Le personnel soignant accomplit un travail exigeant. Personne ne le nie. Mais, dans plusieurs établissements, on observe une dérive claire dans la gestion des horaires et de la charge de travail.
Le temps supplémentaire obligatoire (TSO) en est l’exemple le plus frappant. Pendant des années, il a servi de rustine permanente pour combler les trous. On impose des quarts supplémentaires à des employés déjà fatigués, souvent les plus jeunes ou les plus récemment embauchés. Résultat : une usure accélérée, davantage d’épuisement, davantage d’absences, encore plus de pression… et encore plus de TSO.
À cela s’ajoute la répartition inégale des quarts difficiles. Dans la pratique, on voit souvent les nouvelles recrues se faire imposer une bonne partie des fins de semaine et des quarts de soir, pendant que d’autres bénéficient d’horaires plus stables. Une employée ayant davantage d’ancienneté peut travailler une fin de semaine tous les deux mois, tandis qu’une nouvelle employée en travaille une toutes les deux semaines.
Il ne s’agit pas d’exiger une égalité absolue, mais d’assurer une répartition équitable permettant de maintenir une main-d’œuvre efficace et en santé. Lorsque la charge n’est pas équilibrée, les gens s’épuisent plus rapidement. Les problèmes de santé mentale et physique augmentent. L’absentéisme progresse. Et l’on se retrouve à crier au « manque de ressources », alors qu’une partie du problème découle de la manière dont on organise le travail de ceux qui sont déjà là.
Ce n’est pas une attaque contre les employés. La grande majorité fait ce qu’elle peut dans un système rigide. C’est une critique de la gestion : trop de réactions, pas assez de planification à long terme et un recours trop fréquent au TSO comme solution par défaut.
Les agences et les réalités régionales
Le gouvernement cherche à éliminer progressivement le recours aux agences privées et à mieux encadrer leur utilisation. Historiquement, ces agences ont coûté cher, parfois le double ou davantage, surtout avant l’imposition des plafonds tarifaires et dans les régions éloignées, où s’ajoutent les frais de transport et d’hébergement. Aujourd’hui, les tarifs sont plafonnés, et certaines analyses montrent que, dans plusieurs cas, le coût complet de la main-d’œuvre indépendante peut être comparable ou inférieur à celui d’une équipe volante interne ou du temps supplémentaire.
Éliminer complètement cette roue de secours sans avoir d’abord stabilisé l’organisation interne serait une erreur. Tant que le TSO et la mauvaise répartition des quarts épuisent le personnel, un plan de contingence contrôlé et plafonné devrait demeurer disponible. Autrement, on ne fait que transférer la pression sur les employés restants, ce qui risque d’accroître davantage l’absentéisme.
Les plafonds tarifaires imposés aux agences doivent être modulés afin de refléter la réalité des quarts de nuit et de fin de semaine. Autrement, on décourage la couverture de ces plages critiques, et ce sont les employés permanents qui finissent par absorber le TSO.
Les enjeux régionaux ne se comparent pas à ceux des grands centres. Dans une ville comme Montréal ou Québec, le bassin de personnel est plus vaste et les distances sont plus courtes. En région éloignée, le recrutement est plus difficile, les coûts de déplacement et d’hébergement s’ajoutent, et la marge de manœuvre est beaucoup plus mince. Appliquer la même recette partout, sans tenir compte de ces réalités, contribue à accroître la pression sur le personnel local.
En région, si le fait de payer une infirmière un peu plus cher qu’en centre urbain permet d’attirer et de retenir du personnel local stable, il faut le faire. Cette différence de coût est normale et justifiée. Elle revient presque toujours moins cher que de recourir à du personnel d’agence et de payer les frais de transport et d’hébergement, tout en évitant d’épuiser les équipes déjà en place. Refuser cette flexibilité au nom d’une égalité absolue entre Montréal et la Côte-Nord, par exemple, ne fait qu’aggraver le problème.
Le coût réel pour toi et moi
Chaque employé absent représente un service de moins rendu. C’est une chirurgie supplémentaire qui s’ajoute à la liste d’attente. C’est une attente plus longue à l’urgence. C’est aussi de l’argent public dépensé sans retour sous forme de soins.
Dans la fonction publique, on parle déjà de 250 millions de dollars. Dans le réseau de la santé, les coûts liés aux invalidités grimpent facilement à plusieurs centaines de millions de dollars, voire davantage, lorsqu’on ajoute les services non rendus et le temps supplémentaire. Tout cela finit par se répercuter sur tes taxes et tes impôts. Pendant ce temps, le coût de la vie continue de grimper et les services peinent à suivre.
Des pistes de solution concrètes
Voici des pistes de solution qui permettraient de s’attaquer aux véritables causes du problème, et pas seulement à ses conséquences.
Il faut cesser de traiter le TSO et les horaires déséquilibrés comme des fatalités. Certains établissements ont déjà démontré qu’il était possible de réduire considérablement le recours au temps supplémentaire obligatoire en planifiant les horaires sur plusieurs mois plutôt qu’à la semaine, en pourvoyant les postes vacants de manière plus proactive et en répartissant plus équitablement les quarts difficiles.
Le CHU de Québec-Université Laval a réduit son recours au TSO de 52 %, celui-ci étant passé de 29 328 à 14 055 heures en un an, grâce à une planification des horaires sur plus de trois mois. Cette approche a amélioré le climat de travail, la prévisibilité des horaires et la rétention du personnel. Elle contribue également à diminuer la pression et l’usure.
Concrètement :
- Exiger une planification des horaires sur une période de trois à six mois, avec des règles claires assurant une rotation équitable des fins de semaine et des quarts de soir.
- Mettre en place des indicateurs publics simples : le taux de TSO par établissement, le taux d’absentéisme par titre d’emploi et l’écart entre les horaires des nouveaux employés et ceux des employés ayant davantage d’ancienneté.
- Prioriser le pourvoi de postes stables à temps plein et accepter des conditions différenciées en région lorsque cela est plus efficace.
- Maintenir un recours contrôlé à la main-d’œuvre indépendante tant que l’organisation interne n’est pas stabilisée, avec des plafonds qui tiennent compte des primes de nuit et de fin de semaine.
- Donner davantage de latitude aux gestionnaires de proximité afin qu’ils puissent ajuster les équipes localement.
Ces mesures ne coûtent pas des milliards. Elles exigent de la rigueur et le courage de remettre en question certaines habitudes.
Remettre le bon sens au centre
On peut continuer à répéter en boucle qu’« on manque de ressources ». On peut aussi regarder en face ce qui se passe réellement sur le terrain : une organisation qui, dans plusieurs cas, épuise son personnel plus rapidement qu’elle ne le devrait, favorise l’absentéisme et aggrave le sentiment de pénurie.
Le personnel soignant mérite de meilleures conditions. Les patients méritent des services. Et les contribuables méritent que chaque dollar soit utilisé avec un minimum de bon sens.
Ce qui manque réellement, ce ne sont pas seulement des personnes. Ce sont souvent la planification et l’équité dans la répartition de la charge de travail, deux éléments essentiels pour maintenir des équipes efficaces, en santé et adaptées aux réalités tant régionales qu’urbaines.
Qu’en penses-tu ? Est-ce qu’on continue de traiter le symptôme… ou est-ce qu’on s’attaque enfin à la cause ?
Sources principales
- Secrétariat du Conseil du trésor — taux d’absentéisme dans la fonction publique en 2025-2026.
- Tableau de bord du MSSS et données citées par le Conseil provincial des affaires sociales — 26 964 employés en invalidité en date du 27 décembre 2025, soit 7,8 % des employés.
- CHU de Québec-Université Laval — baisse de 52 % du recours au TSO, mai 2024.
- Données obtenues par des demandes d’accès à l’information et rapports locaux des CIUSSS.
- Règlement sur les tarifs maximaux de la main-d’œuvre indépendante.
- Analyses comparatives des coûts de Santé Québec et étude de RCGT.
- Statistique Canada.
